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媒体细分市场三大关键
作者：张立伟 日期：2007-1-16 字体：[大] [中] [小]
有条营销公理：让所有人买你的产品之前，你必须让某些人买它。这条公理换一种说法：在市场上取得更大份额之前，必定有某个具体的顾客群对你产品的某些特殊方面感兴趣。这就把我们引向细分市场。
细分市场的实质是顾客偏好与产品特性的组合，在这种组合中，能创造压倒对手的竞争优势。细分市场要处理好三大关键问题。
一、满足偏好更佳
首先看受众偏好。选择一批受众不难，难的是如何满足其偏好。大处着眼，媒介提供的满足主要是两种成分：有用和愉快
帮忙对应有用。可以把有用分为两极，一极是非常具体的实用资讯，让人提高效率；另一极是比较抽象的瞭望环境，让人开阔眼界；从实用到瞭望之间又有很多过渡环节。帮闲则对应愉快，也把愉快分为两极，一极是简单的放松，就是让你消除疲劳；另一极是卷入的陶醉，就是让你觉得爽；从放松到陶醉之间也有很多过渡环节。分析至此，我们就有了帮忙帮闲的四个关键词——实用、瞭望、放松、陶醉，它是受众期待于媒体的四种基本价值。满足受众偏好，就要在其中之一（或之二）方面做到更佳。
强调“更”，已经引入一个新的参照系——竞争对手。单凭基本价值无法决定取舍，关键是与竞争对手的差别，对手所忽略所遗漏，或者本媒体能够比对手“更”好地提供的某种价值，才是市场空隙，才提供了细分市场的机会。是竞争者之间的差异，决定自己主打“哪一种”价值来扬长避短。
当北京报纸都是“新闻纸”，重点放在“瞭望”时，《精品购物指南》做成了“实用纸”，重在帮读者提高处理日常生活的效率。当其他省级卫视的娱乐都还在“放松”时，湖南卫视在娱乐节目中增强刺激性、博彩性、竞技性……让人更加“陶醉”。反之，当“实用纸”，甚至“放松”、“陶醉”都已经泛滥，《南方日报》高倡“高度决定影响力”，主打高端的“瞭望”。都是集中火力于狭窄目标，在媒体基本价值中精选一、两种锻造为自己的核心价值，力争在这“点”上比竞争对手“更佳”地满足受众。
点之外，还有面，满足是有用和愉快的混合物，大众传媒，帮忙帮闲都不可或缺。然而，处处更佳不可能，甚至“两”处更佳都困难。既不能全面更佳，又不能放手不佳。这点与面矛盾的解决要遵循以下原则：
1.在实用、瞭望、放松、陶醉四种基本价值中，参照竞争对手择一，精心锻造为“更”佳；
2.其他三种价值也达到“适当”程度与对手抗衡，至少不被对手拉下太远；
3.对择一主打的“更”佳不断改进，以不被对手赶上；
4.对其他三种价值也力求更好，因为竞争者会提高受众对“适当”的期待。
二、专长借用互补
再看产品特性，它根植于媒体的专门技术也即媒体特长。特长不等于独有，也没有绝对标准。但必须确立相对标准：在满足受众偏好上胜过竞争对手！早期的《体坛周报》主要有两类对手。一是专项体育报，如足球报、棋牌报等等，它以全面性来覆盖专项性，以足球、篮球、棋类三个重点项目的报道来带动其他。另一类对手是综合性报纸的体育版，它又以专业性来胜过大众性，注重大信息量、独家新闻、权威评论等等。体育新闻方面的全面加专业就成为它的特长。
以特长初步打开局面，需要将特长向核心专长提升。后者必须经得起三项考验：一是受众看重的价值。何为受众“看重”？那是重“量”不重“质”，不是某个受众喜欢得如痴如醉，而是看是否有足够数量的“人”对你的东西感兴趣，要有个大致的数量范围。换句话说，受众看重是按概率决定的，这是决定细分市场规模的关键。一些媒体进入太小的细分市场，或者无利可图撑不下去，或者沦为边缘勉强度日，根本就在受众偏好的概率太小，那些小群受众支撑不起一个媒体。
二是独特性。有些独特性就是人无我有，那是绝对独特性；但更多的是相对独特性，人有我有，但对手是N，我总能保持N＋1，即总是走在竞争对手的前面。三是延展性。它是开拓市场的基础，从核心专长可以衍生一系列产品或服务。
核心专长与更佳满足偏好，在实践中互为因果。追求更佳时有意识培育和提升核心专长，又运用核心专长去不断改进更佳。如此循环往复，就奠定了创造竞争优势的基础。之所以是基础，不仅在于更佳的吸引力和竞争力，还在于它的自我保护。“更”佳总是相对而言，它最怕竞争对手的学习模仿，把超前领先变成到处泛滥的大路货。以核心专长为根基则能够满足以下条件的一个或几个：一是无法学。它在满足受众上有某些先天优势，或者通过后天努力，构造了很高的进入障碍，在短期内无法突破。对手就会对模仿望而却步，回避退让。二是学不全。组织内有不可模仿的意会性做法或经验，它们是员工在长期磨合中，逐步积累形成的。其他媒体要模仿掌握颇费时日，甚至就是不可能。三是学不及。如果竞争对手把以上两条都突破了，还有这最后一道防线。核心专长的第三项标准是延展性，它能不断改进产品，甚至，当老产品失去竞争力时，弃旧图新推出新产品，让对手再会模仿也追赶不及。
新闻界近来大力追捧的“核心竞争力”，其实就是核心专长。尽管它确实重要，但不等于一切。尤其要注意培育核心专长的同时，也得从放手从外部借用，即通过联盟、合作经营、内部授权或外包制等等，获得媒体以外的技术与资源。《超级女声》当然有湖南卫视的核心专长，但如果没有那些节目品牌运营商（上海天娱传媒）；赞助企业（蒙牛乳业）；广告代理商（电广传媒）；电信运营商（中国电信、中国联通等）；短信增值服务提供商（TOM无线和掌上灵通）；网络公司（“超女”网站与门户网站）；以及各种娱乐包装公司的合作，超女们就不能想唱就唱，或唱得那么响亮。
专长与借用互补，既适合专长所在的核心价值领域，更适合专长所“不”在的，那些只要求达到“适当”程度与对手抗衡的非核心价值领域。《南方体育》倒了，实在令人遗憾。它那另类别格的“体育不是几比几”、“誓将体育娱乐到底”……就是追求以体育帮闲的更佳，就是让你觉得爽嘛！作为专业报，它的体育资讯只要不被对手拉下太远，聊备一格就行。但2002年韩日世界杯，它却派了20多名记者去韩国现场，拼所谓的资讯和硬新闻。采访价值不大，费用却翻着个头增长，不仅放弃自己的优势，还让报纸在这一年亏损1000多万。《南方体育》原主编龚晓跃说，“1000万可以做很多事情，我们却用来自杀。”①——在那些只要“适当”与竞争对手抗衡的非核心价值领域，就不要追求“事事争创一流”了，造船不如租船，能借用尽管借用好了。实际上，《南方日报》当年就是借用《南方体育》的外派记者，打了一场漂亮的世界杯战（详下）。孟山都的执行长官鲍伯·夏皮洛说：“搞不懂为什么有人千方百计地想要拥有所有的东西？！”事实上，今天的企业在与人一决雌雄时，不是看它拥有多少资产，而是看它是否有能力取得某些资产，直言之，从拥有资产转变为有渠道取得即可。
三、加速回收
《南方体育》倒下的基本原因是回收投资遥遥无期。这至少提醒我们，单说受众偏好与媒体特长远远不够，还有个赢利或回收的要命问题。这把我们引向媒体生态。任何企业都面对两个基本市场：要素市场与产品市场，它们构成企业输入输出的生态系统。从这个角度就好理解约翰·麦克马那斯说的，媒体市场，实际应区分为四个不同的市场：受众市场、广告市场、新闻来源市场、投资者市场。前两个市场就是媒体的产品市场，后两个是要素市场。“四个市场”是企业生态系统在媒体中的特殊体现。
一说细分市场，首先都会想到细分受众，这也对，因为它是基本的产品市场；但“首先”变成“唯一”就不对，你必须兼顾四个市场。从反面说，没有四个市场的循环，没有现金流的注入，媒体就要崩溃。艾尔·努哈斯1982年创办《今日美国》，到1987年7年宣布，创刊4年半累计亏损2.3亿美元，不少人怀疑报纸的存在价值，但努哈斯认为办一张全国性大报就值得投入两三个亿。坚持到1987年第4季度，报纸开始赢利，至今成为公司重要的收入来源——可惜努哈斯只有一个，其他人无法再现这个神话。我们必须重视资源的回收，即通过市场获得收入，并且，尽可能短期回收。
加速回收是资源是倍增器，如果一家媒体的回收率是竞争对手的2倍，哪怕两家的投资规模相似，也享有比对手多1倍的灵活性。兼顾四个市场从正面说，就是如何加速回收。这需要问两个关键问题，一问产品市场，做窄众还是宽众？天津《假日100天》刚创刊时希望做窄众，最好是年龄、收入、性别都非常明确和细化。48个版设计了48个单向内容，细到连拳击都可以做成一个版。但开局就遇到发行量上不去，不久还下滑。后来改变思路，“先做加法”，先开发一定数量的宽众版面，如做6个版的时政新闻；设置一些大中型资讯版面；同时强化娱乐、体育类新闻。他们说，设置这三块内容的目的很明确，就是为了开发宽众，把报纸卖出去。②
窄众宽众，实际是把重心放在一个还是几个细分市场。做窄众，是从事“单一细分市场营销”，这是风险极大的细分模式。如果对受众偏好判断失误，如果判断正确但没有能力来满足它，如果曾经满足但偏偏来个竞争对手比你“更佳”，都面临倒闭的危险。只看国内有好几次办“精英报”的时髦，现在都到哪儿去了，一阵风过，连废纸都见不到一张。而做宽众，进入几个细分市场，则是从事“多个细分市场营销”。一个常见的误解是，有人说进入的几个细分市场要有“协同性”，通俗地说就是市场之间要有联系。其实，这个因素不重要。关键因素是考虑进入的每个细分市场能否做到比竞争对手更佳，且有利于发挥媒介专长加外借的总体能力，能，就可以赢利，哪怕这些细分市场之间很少或根本不发生联系。这种多市场覆盖策略可以分散风险，即使某个细分市场丧失了吸引力，媒介还可以在其他细分市场上继续赢利。
加速回收的另一个关键是问要素市场，如何充分利用可得的资源？资源存在于媒体外部而非内部，这本是个朗若白昼的事实，但我们往往没有充分考虑其含义。重视这个事实，问题就转化成，如何利用来自外部资源的机会。东方卫视是“依托长三角”、“打造跨区域强势媒体”，那它就要做跨地域新闻。它一开始就与17个长三角城市台联手打造《城际连线》。针对城市台“上天无路”的困境，提供上星通道，提供外宣平台，城市台甚至愿意无偿提供当地新闻，也愿意联手策划、打造重点城市话题，加入“连线”的城市台数目还在增加。有这个“城际”协作机制，东方卫视才可能跨省整合新闻资源，每天做出自己的“长三角新闻联播”。③
抓住资源提供的机会，尤其要强调前面说的专长与借用的互补，既在“更佳”的核心领域，也在其他领域，因为媒体是以实用、瞭望、放松、陶醉等四种基本价值来满足受众的。其中任何一种，只要有更经济或更出色的要素提供者，哪怕与集中打造的核心价值关系不大，那也是送上门的机遇，何不开门纳贤？《南方日报》在决定定位高端后，仍借助2002年韩日世界杯大干了一场，因为它寻到两种资源，一是资金，它与几家大旅行社联手推出“花一元钱（免费赴韩国）、看世界杯”的读者抽奖活动，反响强烈；二是新闻来源，它与《南方体育》派赴韩国前线采访的记者联系，得到不少好稿。就这世界杯一仗，它吸引到300万元的广告收入。④
媒体特长满足受众偏好，并尽快回收资源，这三个关键因素组合成细分市场。细分市场就是战略性的局部市场，它要解决的战略问题是：在市场的何处竞争？
原载《当代传播》2006年6期
注 释：
①唐磊：《〈南方体育〉为什么“倒掉”？》，载《中国新闻周刊》2005（9）
②李锋：《周报的产品设计和营销扩张》，载中国人民大学传播媒介管理研究所编：《传媒与生活——生活服务类报刊经营之道》，121～122页，新华出版社，2003
③徐胜：《打造跨区域强势媒体——访东方卫视总编辑陈梁》；管琦：《竞争态势下的东方卫视节目定位》，载《中国记者》2004（1）
④杨兴锋：《高度决定影响力》，24～26页，南方日报出版社，2004